康力電梯董事長王友林：挑戰壟斷的“野心家“

核心提示：在外資品牌壟斷，國企都從行業中“消失”的電梯行業里，王友林挑戰著行業壟斷者的地位。

在外資品牌壟斷，國企都從行業中“消失”的電梯行業里，王友林挑戰著行業壟斷者的地位。

2014年4月11日中午，國產電梯NO1.的康力電梯董事長王友林，在他位于江蘇吳江汾湖高新技術產業開發區寬敞的辦公室里，用了足足5分鐘，在他的 《求索》一書上為《中外管理》一行題字。此時辦公室外，他要接待突然來訪的蘇州市消防局的領導，之后要馬上趕去與一位民營房地產企業戰略合作伙伴的一把手 見面交流。

擅長書法篆刻的他，不疾不徐、無比認真地寫下了“虔誠的思想匯報，執著的思考產物”一行字。《求索》是他十余年來把一個小小的電梯配件生產企業，發展到能 與跨國電梯巨頭一爭高下的點滴管理理念思考。《求索》，意即與競爭最激烈卻最具活力、創造力的民營企業同仁共求索。

活力、創造力體現在敢“吃螃蟹”。1997年成立的康力電梯，創造了中國電梯發展史上的多個第一：2005年-2012年，“康力”連續8年名列全國市場 同類產品國產品牌銷量第一；打破外資品牌在國產電梯市場壟斷的魔咒，分別研發成功自主知識產權的3m/s高速電梯、7m/s高速電梯、8m/s高速電梯； 中國電梯行業第一家上市公司，第一家股權激勵實施企業和第一家股權回購企業……

而在康力電梯人的眼中，這一切變化與董事長王友林密切相關，因為他心中有一個以民族電梯產業振興為己任的大“中國夢”。正如他對《中外管理》所說：“與有 百年歷史的奧的斯等世界品牌相比，我們只有不到20年歷史，算是小孩子，但創業17年來，我就怕它‘長不大’，因此我考慮的是如何給它打下成長為巨人的基 礎。”

基于此，他用上市破解了作為民企的康力電梯家族管理體制性癥結，用人格魅力和野心打造事業平臺，廣集行業精英。而對外，他又與民營合作伙伴通力合作，在“抱團取暖”中相互支撐共同發展。

“野心家”的“中國夢”

在2001年，王友林剛從電梯零配件轉作整機不久的時候，他在電梯業界已經小有名氣。凡是接觸過王友林的人，一提起他，都說“那可是個有思想、有個性的人”。

而現任康力電梯市場運營總經理的朱瑞華，在2002年初見王友林時，王友林正組織人在汾湖鎮一大片新電梯生產基地打地基，雖然那片地與目前已占地28萬平 方米的康力電梯產業基地相比不足1/4，但仍讓電梯專家朱瑞華為之驚訝。當時剛從上海一家知名的電梯企業高層位置“出走”的朱瑞華，二話不說，離開上海來 到吳江的康力電梯。“我一看就知道，這位老板有野心，能成大事業！”，朱瑞華12年后對《中外管理》評價道。

從事中國電梯行業的人都知道，野心對這一行業的意義。自1980年代起，機械制造行業開始對外資開放，而其中產業較小又不涉及國計民生的電梯行業首先對外 資開放。一時間，上海電梯廠、天津電梯廠、沈陽電梯廠和西安電梯廠等幾家國有龍頭企業很快被外資“合資或合作”，直到今天，中國電梯行業里沒有一家真正意 義上的國有企業。

而包括康力電梯在內的國產電梯都是在1990年代，為合資或外資企業供應電梯配套零件而白手起家的。“野心”意味著不甘壟斷、不屈強勢，經過多年的奮戰，現在以康力、廣日等為首的國產電梯已經將外資市場的市場占有率從95%拉到了60%左右。

野心，還不止于此。

2013年12月28日，康力電梯在世界天險張家界天門山的觀光隧道自動扶梯正式交付運行，這個總提升高度為340米，總跨距為692米的超大高度重載公交型自動扶梯，在世界范圍內首次創造了山體隧道安裝自動扶梯的歷史。

這一挑戰世界極限的舉動，吸引了中國乃至世界的目光。美國《世界日報》記者遠赴重洋前來報道，稱此舉創造了電梯歷史上環境最惡劣、難度最大、提升高度最高等六項“世界第一”。

“當時參與招標的日本、歐洲、美國等國家和地區的世界電梯品牌，面對難度如此之大的項目，都沒敢拍板。”王友林對《中外管理》說。而王則帶領康力團隊，多 次來天門山考察，與張家界天門山旅游股份有限公司董事長張同生一道研討，最后由他拍板制定出一套為天門山特殊地理環境“專門定制”的完整解決方案。最后在 他的督導下，團隊克服困難，將共分兩段的16臺30米超大高度重載公交型自動扶梯、3臺20米大高度重載公交型自動扶梯安裝在了天門山觀光隧道內。

“我創立康力的內動力就是要做大民族品牌，以產業報國。像天門山這樣體現企業責任和社會效益的高難度項目，我們康力義不容辭，必須拿下！”儒雅謙遜的王友林此時語氣鏗鏘。想沖到前列，必須在判斷全面的基礎上敢冒風險。

野心家不會就此停歇。“世界品牌、中國領跑”，王友林在2014年2月24日召開的全球代理商年會上正式亮出心里的底牌。

“革自己的命”

在外人看來，這似乎是一句口號。但對王友林領導的中高層管理團隊而言，他們懂這句話的真正內涵。這支陸續吸納而來的精英團隊，流失率幾乎為零，令同行為之 艷羨。他們幾乎清一色是電梯這個小行業中的精英級專家，也是為了王友林所建立的事業平臺和實現“世界品牌”的夢想而來。

栽下“梧桐”樹，引得“鳳凰”來。當康力電梯做整機后，有整機營銷經驗的朱瑞華來了，當企業改制上市時，有資本投資運作經驗的董秘劉占濤來了……王友林在 管理上的一個“絕活”是：幾乎企業發展的每個重要節點，都有關鍵人才來助王友林一臂之力。王友林的管理團隊，來自北方、西北和江浙等地方，幾乎清一色背井 離鄉，能力很強但個性不一。

在王友林看來，之所以能形成凝聚人心的團隊文化，一個重要前提是康力實現了股份制改造和上市，股權明晰并建立了完善的監督監管機制。其實康力電梯在 2007年改制以前，是一家家族企業色彩濃厚的公司，但王友林基于很多研究意識到家族企業做大后會面臨成長“瓶頸”，因此開始大膽“革自己的命”。

在他看來，家族企業一般難以擺脫固有的傳統管理模式，將會在新的市場經濟環境中日顯疲態。比如：由血緣關系形成的人才機制封閉性、排他性，造成外部的高級 管理人才難以進入；而家族企業做大以后，各相關利益方的訴求會導致不協調性，甚至會出現難以控制的“各敲各的鑼”的情況；家族企業管理缺乏民主，“人治” 不可避免。

隨著股份制改造和上市，王友林的家屬、親戚等已經陸續退出管理崗位，取而代之的是一批新進的精英人才，同時，王友林自己100%的公司占股比例也下降至 51%，其余由外部投資者和骨干管理層持有。不僅是股份，配合2010年上市，康力制定了整套現代企業公司治理制度，也為2010年以后公司的快速發展打 下了制度基礎。

“成功的企業家，善于自我否定和自我超越，并對制度保有敬畏之心。”一位復旦大學學者對王友林如此評價。王友林對《中外管理》表示：“在我看來，‘否定 之否定’和‘有所為有所不為’是企業家智慧的最高境界。”老板≠制度，他去過很多很多民營企業調研，發現以個人意志為“制度”的企業，在民企中占有相當的 比重，最終的結果不是失敗，就是長不大，而有夢想和野心的王友林，就怕康力“長不大”！

人才靠感召而非駕馭

想長大成世界品牌的康力，除解決制度層面對引進人才的束縛外，王友林又將如何駕馭這批外界的精英管理團隊？

王友林認為，選擇與自己核心價值觀趨同的人進入公司，這個前提很重要。正如杰克·韋爾奇所說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人。”

“先以個人的基本材料作為參考，但50%以上通過溝通來決定，首先問家庭情況，家庭不完整的，一律不要，當然這其中也有很優秀的人，但我不必去冒這個 險。”王友林有自己的用人觀——中國傳統文化講究“大家（國家）、中家（單位）和小家（個人家庭）”，小家都顧不好，何談中家或大家？

如果是重要崗位，溝通后若還拿不準，則需要評定一下這個人在同行內的口碑，“實在不行再喝酒，喝兩次酒，酒品有時候代表人品。”王友林說。

遴選之后，如何駕馭人才呢？

在他看來，人才不是靠駕馭而要靠感召，在企業內部營造正能量的氛圍，再通過企業家自身的人格魅力慢慢感染、浸透……

王友林很喜歡日本電視劇《阿信》，主人公阿信在磨難面前百折不撓、一往無前的精神和人格力量，最終使一家不起眼的小店鋪，發展成擁有十幾家超市的大企業。 “老板非常誠信，對團隊的承諾從來沒有失信過；而且十分敬業，最大的樂趣就是工作和研究企業管理。”朱瑞華說。他不是享樂型的老板，生活上從不豪奢極侈， 就連休假都很少。每逢春節等節假日，他都堅守在公司。作為企業一把手，大量外部關系包括政府和合作伙伴的維護，很多重任都落在他的身上。有時實在太累了， 就在辦公室或車上打個盹兒，迅速“充電”。

“看到老板如此敬業，我們這些高管都不好意思在節假日請假。”一位康力高管對《中外管理》表示。一位接觸過他的學者如此評價：他似乎是為做企業而生的！在他的生活中，除了企業似無他物，每當談及企業取得的新進步，他就會露出孩童般的微笑。

而王友林的學習能力和包容的個性，也在促進團隊的不斷成長。“企業發展中的重要事情，我的決策通常是對的，一是我平常喜歡學習并喜歡動腦子，二是我習慣站 在全局高度去看事情。”他對《中外管理》說。曾經在高考中名落孫山的王友林，愣是憑著一股好學不服輸的勁兒，在南汽吳江躍進客車廠考進了江蘇工學院，后來 一步步成為高級經濟師、高級工程師。

但只有自己強大是不行的，他認為“合格的領導不但要自己成為專家，更重要的是，讓自己的部下成為更好的專家。”

“領導者是決策者，但同時還應扮演教育家、裁判員、運動員、服務員、學習者等多重角色。”王友林說，因此，萬不可把管理團隊和員工當做“會干活的機器”和 “灌裝了的勞動力”，要充分注重他們的感受。管理，就是溝通、溝通再溝通。有一次，在重要會議產生爭論后，王友林給一位高層打電話：“如果會上我的話重 了，你千萬不要往心里去。”那位高管聽后心里暖暖的。

“與外企復雜的人際關系相比，這里的文化氛圍很好，大家擰成一股勁兒做事情，做事有沖勁，是個干事業的地兒。”一位從外企來的管理者對《中外管理》說。而 王友林在企業關系中起到粘合劑、催化劑的作用。他還常跟高管說“作為決定座位，布局決定結局”，要有事業心和全局觀。

“兩沿思路”溯產業鏈而上

在中國，電梯是一個有前途的好行業，也是考驗人的一個苦行業。這是由它的特殊屬性所決定的。電梯是終端產品，拿到訂單僅僅是個開始，后續的維保等工作將貫穿每臺運行電梯的“一生”。

很早看到這一點的王友林，2014年明確了康力的運營思路，即啟動“兩沿思路”，一是沿著部件、整機整體產業鏈轉型升級，繼續堅持科技創新增強核心部件競 爭力，現在康力已經建成了大規模產業化的全國性產業戰略布局；二是沿著價值鏈的微笑曲線轉型升級，不僅向前挺進，還要向后延伸，向服務業延伸。“世界上的 成熟電梯市場，比如美國，70%以上的收入來自于維保，新梯上線項目是很少的。”王友林說。

但是一直快步發展的康力，還沒有長大。2013年，全國生產電梯60萬臺（2003年為4萬臺），而康力訂單超過1萬9210臺，占全國電梯產量的近3%，未來可提升的空間很大。

現在，內資品牌電梯企業產品占到全國總產量的近40%，有400多家中小廠商，比除中國以外所有國家電梯廠商的總和還多，產能已經過剩。

根據行業發展的“筷子原理”，當內資品牌市場份額占到全國50%的時候，“筷子”最容易折斷，也就是說，量變發生質變的速度將進一步加快，而且，隨著行業 的發展和《特種設備安全法》的正式實施，收購兼并等行業整合的態勢將進一步明顯，這對于康力等掌握研發實力的知名國產品牌，是一個重要利好。

《求索》《求真》與《求是》

“多年以來，電梯領域出現一種現象，即民營電梯廠多與民營地產商合作，外資電梯品牌則多與國企地產企業合作。因為不同的語境和合作取向，這一鴻溝一直沒有 跨越。”朱瑞華對《中外管理》表示。康力電梯主要是與世紀金源、上海龍之夢、碧桂園、海亮地產等民企合作，由于電梯行業協會和康力的不斷呼吁，與地方政府 合作的地鐵電梯項目也開始陸續啟動，比如蘇州地鐵一二號線、哈爾濱地鐵等。

“現在企業的規模還不夠大，你過三五年再來康力，那時肯定會有很大變化。”面對自己亞洲乃至全世界最大的自動扶梯生產車間，董事長王友林在采訪結束時對《中外管理》記者如是說。

這位熱衷于研究管理理論的企業家，已經將自己的研究計劃設定好了。在2017年企業20周年的時候，他要出自己的第二本管理理論專著《求真》，而2027年企業30周年時他要寫的書，名字也想好了，叫《求是》。

王友林心中的杜拉克五問

我是誰？什么是我的優勢？我的價值觀是什么？

我是一個胸懷夢想，又為之付諸不懈努力的人。

我的優勢是待人謙遜，營造和諧氛圍；持續學習，方能與時俱進；勤勉執著，積淀豐富經驗；這些都是我的優勢，幫助我不斷提升。

我的價值觀是“敬業、爭先、擔當、和合”，激勵著我取得今日的成績，也成為康力的核心企業精神之一。

我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執行者？

我在一個致力于向用戶提供舒適安全乘行體驗的領域工作。作為普通人，我屬于我的家庭；作為企業管理者，我屬于股東與員工。

我是公司創始人，也是董事長和大股東，是決策者；在公眾日益關注安全，國家不斷推動行業規范發展的大環境下，我又是積極參與者和堅定的執行者。

我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？

我應該把握企業戰略方向，整合有用資源，凝聚多方力量，實現企業目標。貢獻是希望能為股東帶來利益，能向用戶保障安全，能為國家電梯產業發展盡份力，能使員工安居樂業，為地方和諧發展貢獻力量。

我在人際關系上承擔什么責任？

在內部，我是引領者和協調者，凝聚團隊力量，實現共同目標；在外部，我是企業形象的代言人，展示一個敢擔當、負責任的民族品牌。

我的后半生的目標和計劃是什么？

“安全、舒適、先進、環保”將是與這個品牌緊緊相連的完美注腳。為了實現這個目標，我和我的團隊需要不斷充實自身，深挖潛力，廣納人才，博采眾長，引領“康力”這個民族電梯品牌更上一層樓，成為一個享有世界級聲譽，在全球市場受人尊敬的國際品牌。